wimonkan@sme.go.th
ซุนวูได้เขียนตำราพิชัยสงครามฉบับที่นักธุรกิจทั่วโลกนำมาใช้เป็นคัมภีร์สำหรับวางยุทธศาสตร์และ กลยุทธ์ เมื่อประมาณ 482 ปี ก่อนคริสต์ศักราช หรือเมื่อ 2485 ปีมาแล้วตำราเล่มนี้ได้รับการแปลเป็นภาษาต่างๆ ของทั่วโลกมานานพอสมควร โดยเฉพาะฉบับภาษาฝรั่งเศสนั้นแปลเมื่อปี ค.ศ.1772 และเชื่อกันว่าผู้ที่ได้อานิสงส์จากตำราเล่มนี้มากที่สุดในฝรั่งเศสก็คือนโปเลียน ซึ่งนำเอายุทธวิธีต่างๆ ของซุนวูมาใช้ในการศึกสงครามของตนเองโดยตลอด
มีเรื่องเล่าด้วยว่าเมื่อเจียง ไค เช็ค ได้พบกับเซอร์ Liddel Hart นักประวัติศาสตร์การทหารผู้เขียนตำราฝึกกองทัพอันเลื่องชื่อของ อังกฤษในศตวรรษที่ 19 เขาได้บอกกับ Hart ว่า ตัวเขาได้ศึกษาเรื่องการทำสงครามให้ได้ชัยชนะจาก Hart นั่นเอง แต่ปรากฏว่าเจียง ไค เช็ค ต้องประหลาดใจเมื่อ Hart ตอบว่าเขาได้เคยอ่านตำราพิชัยสงครามต่างๆ ทั่วโลกมา 20 กว่าเล่ม รวมทั้งหนังสือ "On War" ของ Carl von Clauswitz ที่โลกตะวันตกถือว่าเป็นนักยุทธศาสตร์ผู้ยิ่งใหญ่ที่สุดที่โลก ตะวันตกเคยมีมา แต่ก็พบว่าเล่มที่ดีที่สุดก็คือตำราพิชัยสงครามของซุนวูนอกจากนี้ ในช่วงสงครามระหว่างอิรักกับสหรัฐอเมริกา (1990-1991) นาวิกโยธินสหรัฐทุกคนก็ได้รับแจกตำราพิชัยสงครามของซุนวูให้ไปศึกษาอ่านเป็นแนวทาง กันอย่างทั่วหน้า
ในรอบสองทศวรรษที่ผ่านมา มีปรากฏการณ์ใหม่ที่ตำราพิชัยสงครามของซุนวูถูกนำไปใช้อ้างอิงอ ย่างกว้างขวางในแวดวงธุรกิจ เนื่องจากคนทำธุรกิจต้องมองการทำธุรกิจเปรียบเสมือนการทำสงคราม เพราะเราไม่ได้ทำธุรกิจอยู่ตัวคนเดียว แต่มีคู่แข่งอยู่รอบด้าน ดังนั้น การบริหารธุรกิจจึงต้องเป็นเรื่องการคิดยุทธศาสตร์ เพื่อเอาชนะคู่แข่ง หรือแม้กระทั่งคิดวางแผนให้คู่แข่งเสียเปรียบ อ่อนแอลง หรือแม้กระทั่งการดักทำลายแผนการของคู่แข่ง ไม่ให้ประสบผลสำเร็จ เป็นต้น ดังนั้น บรรดานักธุรกิจชั้นนำ โดยเฉพาะนักธุรกิจญี่ปุ่น จะถือว่าตนเองจะบริหารธุรกิจในระดับผู้จัดการไม่ได้ ถ้ายังไม่ได้เคยศึกษาตำราพิชัยสงคราม ในกรณีของญี่ปุ่นจะต้องอ่านให้ได้อย่างน้อยสองเล่มคือ ตำราของซุนวู และคัมภีร์ดาบห้าห่วงของ Miyamoto Musashi ในกรณีของตะวันตก หลักสูตร Business School ทั่วอเมริกามักจะกำหนดให้นักศึกษาต้องอ่านตำราพิชัยสงครามของซุนวูด้วยตำราฉบับนี้ เขียนขึ้นครั้งแรกบนเปลือกไม้ไผ่ มีความยาวไม่มากเพียง 700 คำ ประกอบด้วย 13 บท ซึ่งจากนี้ผู้เขียนจะพยายามเก็บเนื้อหาในแต่ละบทมาอธิบายว่าสาม ารถนำมาประยุกต์ใช้กับการทำธุรกิจได้อย่างไร
บทที่ 1 ว่าด้วยการวางยุทธศาสตร์ และการศึกษาสถานการณ์
เมื่อนำมาประยุกต์กับธุรกิจ เรื่องนี้ก็คือประเด็นการทำ benchmarking หรือการประเมินศักยภาพของบริษัทเราเมื่อเทียบกับคู่แข่ง และศึกษา best practice ของคนอื่นแล้วเลียนแบบ หรือทำให้ดียิ่งกว่า เมื่อทำการ benchmark และทราบผลแล้ว ขั้นต่อไปคือการปรับยุทธศาสตร์ หรือที่เรียกว่า strategic u-turn ซึ่งในเรื่องนี้ ซุนวูมีข้อเตือนใจว่า ในการเดินยุทธศาสตร์ใดๆ กับคู่แข่ง จะต้องยึดหลักต่างๆ ดังนี้
ท เมื่อตัดสินใจโจมตี ต้องเสแสร้งว่าเราอ่อนแอท เมื่อเราอยู่ใกล้ ต้องให้ศัตรูคิดว่าไกล
ท เมื่อเราอยู่ไกล ต้องให้ศัตรูคิดว่าใกล้ท ถ้าศัตรูถ่อมตัว ต้องทำให้เขากลายเป็นคนเย่อหยิ่ง
ท ถ้าศัตรูกำลังพักผ่อน สุขสบาย ต้องก่อกวนให้เขาไม่เป็นสุขท ท้ายสุด โจมตีศัตรูในเวลาที่เขาไม่พร้อม หรือคาดไม่ถึง
ตัวอย่างการทำ benchmarking ก็อย่างเช่น ครั้งหนึ่งบริษัท IBM เคยทำการศึกษาเปรียบเทียบและพบว่าตนเองสามารถส่งของได้ภายใน 246 วันหลังจากวันที่เริ่มผลิต ในขณะที่บริษัทคู่แข่งทำได้ในระยะเวลาน้อยกว่า จึงสั่งปรับปรุงลดเวลาการผลิตจาก 246 วัน ให้เหลือ 206 วัน หรือบริษัท Ford เคยทำการศึกษาแล้วพบว่าผู้บริหารของบริษัทคู่แข่ง ใช้เวลาสื่อสารกับพนักงานเยอะมาก จนกระทั่งพนักงานมีความสุขในการทำงาน สามารถทำงานเป็นทีม และมีความเป็น bureaucracy ต่ำ (ดูแล้วน่าจะหมายถึงบริษัท GM) พอ Ford ได้ข้อมูลตัวนี้ก็ปรับตัวเลียนแบบทันที โดยไม่ต้องรอให้เรื่องนี้บานปลายกลายเป็นปัญหาส่วนเรื่องการเดินยุทธศาสตร์นั้น สามารถดู Wal-mart เป็นตัวอย่าง
ในช่วงแรกที่ Wal-mart ซึ่งเป็นธุรกิจที่ขายทุกอย่างแบบห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่เริ่มรุ กขยายกิจการในอเมริกา Sam Walton เจ้าของ Wal-mart เน้นยุทธศาสตร์การเปิดสาขาเฉพาะในเมืองเล็กๆ ในเขตห่างไกลของอเมริกาแบบจู่โจมเงียบๆ ไม่ให้ใครรู้ตัว โดยไม่เปิดเผยยุทธศาสตร์ที่แท้จริงว่า ลึกๆ แล้ว Wal-mart กำลังใช้วิธี "เปิดกิจการขนาดใหญ่ในเมืองเล็ก เพื่อรุกฆาตทุกๆ กิจการในเมืองใหญ่"นำเสนอความแยบยลร้ายกาจของตำราพิชัยสงครามของซุนวูไว้เพียงเท่า นี้ก่อน คราวหน้าจะเริ่ม บทที่สอง ว่าด้วยการทำสงคราม
บทที่ 2 : ของตำราพิชัยสงครามของซุนวูเป็นเรื่องของการทำสงคราม
ซุนวูกล่าวว่า การทำสงครามทุกครั้งต้องสิ้นเปลืองกำลังคน อาวุธยุทโธปกรณ์และ พาหนะมากมาย ยังไม่นับเบี้ยหวัดเงินเดือน และค่าอาหารที่ใช้เลี้ยงดูไพร่พล ดังนั้น ถ้าริจะเข้าสู่สงครามก็ต้องรวบรัดเอาชนะให้ได้โดยเร็ว อย่าให้สงครามยืดเยื้อ และจะเลี่ยงสถานการณ์ยืดเยื้อได้ ก็ด้วยการเตรียมทรัพยากรโดยเฉพาะกำลังทรัพย์ให้พร้อมการเข้าสู่สงครามก็เปรียบได้กับการเริ่มทำธุรกิจ(business entry) ซึ่งจะต้องเตรียมสายป่านให้ยาวพอสมควร Small Business Administration หรือสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดย่อมของสหรัฐ มีข้อมูลว่า ร้อยละ 70 ของธุรกิจในสหรัฐ ที่ต้องปิดกิจการลงไป เป็นการปิดกิจการในช่วงที่ธุรกิจกำลังจะขยายตัว และขาดเงินทุนหมุนเวียน หรือเงินทุนที่จะลงทุนเพิ่ม
เมื่อ 3 ปีก่อน ดิฉันมีโอกาสไปดูงานที่สำนักงานใหญ่ของ Bank of America ที่วอชิงตัน ดี.ซี. เจ้าหน้าที่บริหารระดับสูงของธนาคารเล่าว่า คนทำธุรกิจส่วนใหญ่ไม่คิดจะกู้เงินเก็บไว้ใช้ยามจำเป็น ตอนที่ธุรกิจดีๆ แบงก์ที่ไหนก็อยากจะปล่อยกู้ให้ทั้งนั้น แต่ก็ไม่คิดจะกู้ เจ้าของกิจการมักจะมาขอกู้ตอนกิจการมีปัญหาแล้ว และผู้บริหารท่านนี้ยืนยันว่า ยุทธศาสตร์ที่ดีของนักธุรกิจคือ ต้องกู้เงินเก็บไว้บ้างตอนที่ธุรกิจยังดีๆ โดยต้องยอมให้เงินนอนอยู่เฉยๆ อย่างนั้นแหละ เพราะเมื่อฉุกเฉินเกิดมีปัญหาจริงๆ ไปอ้อนวอนยังไงแบงก์ก็ไม่ปล่อยกู้ให้
เกี่ยวกับเรื่องนี้จะเห็นตัวอย่างได้จากบรรดาบริษัทใหญ่ๆ ซึ่งยิ่งมีสายป่านยาวสุด เช่น GM, Intel หรือ Dell ก็จะยิ่งเคลื่อนไหวทุกอย่างอย่างรวดเร็ว ปรับตัวเร็ว เปลี่ยนระบบเร็ว ปลดคนเร็ว เพื่อเคลื่อนเข้าสู่ภารกิจหลักที่รออยู่ข้างหน้าให้เร็วที่สุด
และเมื่อสงครามเสร็จสิ้นแล้ว ซุนวูบอกว่า ไพร่พลต้องได้รับการแบ่งผลประโยชน์และปูนบำเหน็จกันอย่างถ้วนหน ้า ทรัพย์สินที่ยึดมาได้จากศัตรูก็ต้องแจกจ่ายกันไป มิฉะนั้นไพร่พลจะเสียกำลังใจ และจะไม่ทุ่มเทเสี่ยงเป็นตามอีกในสงครามครั้งหน้าเช่นเดียวกันกับการดูแลธุรกิจ หากเจ้าของกิจการมีพนักงานที่ร่วมเป็นร่วมตายในยามยาก พอบริษัทเฟื่องฟูแล้ว ไม่ขึ้นโบนัส เลื่อนตำแหน่ง คนจะเสียใจ และเราจะรักษาเขาไว้ไม่อยู่ รักษาไว้ไม่ได้ยังไม่เท่าไร แต่ถ้าคนของเราไปเข้ากับคู่แข่งหรือฝ่ายตรงข้าม โดยนำข้อมูลหรือความลับของบริษัทติดตัวไปด้วย ก็ยิ่งจะเกิดความเสียหาย โดยเฉพาะถ้าเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ในอเมริกา เวลาเห็นคู่แข่ง lay-off พนักงาน มักจะสั่งการให้ฝ่ายบุคคลไปไล่สัมภาษณ์และเลือกเข้ามาทำงานทันท ี เพื่อเรียนรู้กลยุทธ์และข้อมูลของฝ่ายตรงข้ามถือเป็นการจารกรรม ข้อมูลราคาถูกสุดสุด
บทที่ 3 : จู่โจมด้วยกลยุทธ์
ในบทที่ 3 นี้ ซุนวูฟันธงว่า แพ้ชนะสามารถตัดสินได้ ตั้งแต่ยังไม่เข้าสู่สงครามจริงโดยสามารถดูได้จากลักษณะของยุทธ ศาสตร์และกลยุทธ์ที่แม่ทัพใช้เป็นแผนที่นำการรบ สำหรับซุนวูแล้ว เยี่ยมยอดที่สุดในบรรดากลยุทธ์ทั้งหลายได้แก่การเอาชนะโดยไม่ต้ องทำสงคราม นั่นคือการจู่โจมโค่นล้มแผนการของฝ่ายตรงข้ามมิให้เป็นผลสำเร็จ ที่ได้ชื่อว่าเป็นกลยุทธ์เยี่ยมยอด อันดับสองคือ ทำลายพันธมิตรของฝ่ายตรงข้าม ส่วนอันดับสามคือ เข้าสู่สงครามแบบซึ่งๆ หน้าโดยสรุป ความเหนือชั้นในการสงครามต้องดูจากความสามารถที่จะวางยุทธศาสตร ์ให้เอาชนะโดยไม่ต้องลงมือใช้กำลัง
สำหรับการเอาชนะโดยไม่ต้องทำสงคราม ในทางธุรกิจก็คือการควบรวมกิจการ หรือ merger and acquisition หรือลักษณะการ "ฮั้ว" กันระหว่างบริษัทยักษ์ใหญ่เพื่อกำหนดส่วนแบ่งตลาดและกำหนดราคาเ พื่อจะไม่ตัดราคากันเองการยึดฐานหรือทรัพย์สินของฝ่ายตรงข้ามโดยไม่ต้องตีเมืองหลวง ก็เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่สามารถใช้เอาชนะโดยไม่ต้องทำสงครามขนา ดใหญ่ ซึ่งเป็นกรณีของโรงแรม Holiday Inn ที่มักจะเลี่ยงไปเปิดสาขาในเขตชานเมืองไกลๆ ของอเมริกา เพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะโดยตรงกับคู่แข่ง อันได้แก่ Hilton หรือ Sheraton ที่มักจะเลือกยึดทำเลในเมืองโดยเฉพาะเขต downtown เป็นหลัก
กลยุทธ์นี้ทำให้ Holiday Inn สามารถสยายปีกทางธุรกิจออกไปทั่วอเมริกาโดยไม่ต้องเข้าสู่สงครา มตัดราคากับคู่แข่งอีกกรณีหนึ่งที่คล้ายๆ กันคือ ธุรกิจเคเบิลทีวี ซึ่งตอนแรกเริ่มจากสถานีข่าว คือ CNN และตามมาด้วย CNBC ที่ประสบความสำเร็จในด้านการเงินอย่างท่วมท้น แต่บรรดาผู้มาทีหลังทั้งหลาย กลับเลี่ยงไม่ยอมเข้าสู่สงครามโดยตรง คือ เลี่ยงไม่ทำเรื่องข่าว แต่พยายามหา niche ประเภทอื่น เช่น เพลงและดนตรี(MTV) ข่าวบันเทิงและข่าวซุบซิบนินทา(ช่อง E-entertainment) สารคดี(Discovery และ History Channel) และกีฬา(ESPN) เป็นต้น กรณีนี้ ก็คือมาแบ่งตลาดโดยไม่ทำสงครามแย่งลูกค้าโดยแบบซึ่งๆ หน้า
แต่ถ้ามีกำลังทรัพย์ และไพร่พล เหนือชั้นกว่ามากๆ ก็สามารถทำสงครามยึดเมืองหลวง และเอาชนะแบบเบ็ดเสร็จได้เลย อย่างเช่น กรณีร้านกาแฟ Starbucks ตอนเริ่มธุรกิจใหม่ในอเมริกา จะใช้วิธีเปิดร้านให้ไกล้ที่สุดกับร้านกาแฟที่ดังที่สุดในเมือง นั้น เอาแบบติดกันไปเลย หรือไม่ก็เปิดให้ได้บนถนนสายเดียวกัน โดย Starbucks ยังใช้กลยุทธ์เหี้ยมโหดแบบหักคอร้านกาแฟรายเล็กด้วย คือ ตัวเองไปที่ไหนก็เสนอให้ค่าเช่าแบบแพงลิบลิ่วไม่สมเหตุผล ไม่นานพอเจ้าของที่ให้เช่าพื้นที่แก่ร้านกาแฟดั้งเดิมรู้ข่าว ก็จะขอขึ้นราคาค่าเช่าบ้าง ร้านกาแฟดั้งเดิมของเมืองส่วนใหญ่มักจะเป็น stand-alone SMEs คือเป็นรายเล็กๆ ที่ไม่มีสายป่ายยาว ซักพักก็จะสู้ราคาค่าเช่าไม่ไหว หรือพอสู้ค่าเช่าได้ก็ไม่มีทุนเหลือพอจะปรับปรุงหน้าตาร้านให้ห รูได้เท่า Starbucks และทยอยปิดกิจการไปเองท้ายสุดของการจู่โจมทำสงคราม ที่สำคัญมากคือพฤติกรรมของตัวผู้นำ ซุนวู มีหลักว่า ผู้นำสูงสุดจะต้องไม่มาสั่งการเกี่ยวกับรายละเอียดของการรบจาก
ท ี่ไกล คนเป็นผู้นำควรจะต้องออกคำสั่งกว้างๆ ส่วนเรื่องรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหลาย ต้องให้สิทธิแก่แม่ทัพนายกองที่เขาอยู่ภาคสนามเป็นคนสั่งการ โดยนำคำสั่งจากผู้นำไปพลิกแพลงเป็นภาคปฏิบัติ เพราะผู้นำสูงสุดจะไม่สามารถตามทันเหตุการณ์ความเปลี่ยนแปลงราย วันในสนามรบได้ อาจเกิดสถานการณ์ที่ผู้นำสั่งให้รุก ในขณะที่สถานการณ์ภาคสนามชี้ว่าควรถอย หรือกลับกันคือสั่งให้ถอย ในขณะที่สถานการณ์ในพื้นที่บ่งบอกว่าควรรุก
ครั้งหน้าจะกล่าวถึงกลยุทธ์ของซุนวูว่าด้วยการวางตัวเหนือศัตรู และการจัดทัพค่ะ ว่าจะนำมาใช้กับโลกธุรกิจได้อย่างไร
บทที่ 4 ในตำราพิชัยสงครามของซุนวูว่าด้วย "การวางตัวอยู่เหนือศัตรู"
หลักการของซุนวูในบทนี้อาจกล่าวง่ายๆ คือ ต้องสร้างความแข็งแกร่งและเตรียมพร้อมสรรพกำลังของตนเองให้เหนื อกว่าศัตรูให้ได้ทุกสถานการณ์ จนศัตรูไม่กล้าเปิดศึกด้วยในโลกธุรกิจจะเห็นได้ว่าบริษัทชั้นแนวหน้าของโลกอย่างเช่น GM, 3M หรือ Proctor & Gamble แม้ว่าจะประสบความสำเร็จทางธุรกิจขนาดไหน ก็จะทุ่มเทงบประมาณมหาศาลไปกับการวิจัยพัฒนา เพื่อปรับปรุงสินค้า และเสนอผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ตลอดเวลา โดยต้องเน้นการรักษาระยะห่างไม่ให้คู่แข่งสามารถตามทันได้ด้วย
FedEx และ DHL เป็นตัวอย่างที่ดีมาก ทั้งคู่เป็นบริษัทด้าน logistics ที่มีการลงทุนมหาศาลและมีเครือข่ายกว้างขวางทั่วโลก มีเทคโนโลยีด้านบริหารจัดการยอดเยี่ยม ทั้งยังมีฝูงเครื่องบินขนาดใหญ่ของตนเองเพื่อใช้บริการส่งของ ดังนั้น เมื่อ FedEx และ DHL เคลื่อนตัวเข้าไปในตลาดใด รายเล็กรายน้อยด้าน logistics ก็ต้องถอยกันหมดร้านหนังสือ Powell"s ในรัฐโอเรกอน เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งของการใช้ยุทธศาสตร์วางตัวเองอยู่เหนือศัต รู เป็นที่รู้กันว่า Powell"s เป็นร้านหนังสือท้องถิ่นรายเดียวในอเมริกาที่สามารถต้านทานยักษ ์ใหญ่อย่าง Barnes and Noble(B&N) ซึ่งมีสาขาทั่วประเทศได้
อันที่จริงตั้งแต่ก่อนจะมีใครมาแข่งด้วย Powell"s ก็ปรับปรุงตนเองเรื่องสต๊อคสินค้ามาเรี่อยๆ จนกระทั่งสามารถมีสต๊อคหนังสือใหม่ถึง 2 แสนเล่ม แถมยังหาหนังสือใช้แล้วมาวางขายอีก 3 แสนเล่ม รวมกันก็ครึ่งล้านเล่มเข้าไปแล้ว ในขณะที่ B&N ขายเฉพาะหนังสือใหม่เท่านั้นทีนี้ถ้าเกิดเรามีกำลังน้อยกว่า ก็จะไม่มีวันเอาชนะศัตรูได้เลยหรืออย่างไร
เกี่ยวกับเรื่องนี้ซุนวูให้กำลังใจว่า กำลังทหารที่เหนือกว่า ไม่ได้เป็นเครื่องตัดสินว่าใครจะแพ้หรือชนะ ปัจจัยที่เป็นตัวชี้ขาดคือยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ หรือการทำให้กลยุทธ์ของศัตรูเป็นรองเราไปกรณีนี้ต้องดูวิธีการที่ร้านค้ารายย่อยประเภท Mom & Pop หรือโชห่วยญี่ปุ่นต่อสู้กับ Superstore ด้วยการผนึกกำลังกันกดดันนักการเมืองให้ออกกฎหมายจำกัดเขตและจำ กัดพื้นที่การตั้ง superstore ในขณะเดียวกันก็สร้างความเหนือกว่าคู่แข่งรายใหญ่ด้วยการให้บริ การสั่งของล่วงหน้า การส่งของถึงบ้าน การมีสินค้า niche ตอบสนองเฉพาะบางกลุ่มที่รายใหญ่ไม่มี หรือการเน้นมนุษยสัมพันธ์ที่ดีมากๆ กับลูกค้าเป็นเครื่องผูกใจลูกค้า
หรือในเมืองเล็กบางแห่งของแคนาดา ร้านขายเครื่องจักรกลและอุปกรณ์ไฟฟ้าที่เป็นรายย่อยจะรวมตัวกัน ไม่ยอมให้บริการซ่อมของที่ซื้อมาจาก Superstore ซึ่งมักจะไม่มีแผนกซ่อมสินค้าต้องส่งสินค้าไปซ่อมที่โรงงาน ทำให้ลูกค้าของ Superstore เปลี่ยนความคิดและหันมาเลือกซื้อของจากรายย่อยก็มี
บทที่ 5 : ว่าด้วยการจัดทัพ
ซุนวูมองว่า การทำศึกสงครามมีทั้งที่เป็นสงครามขนาดเล็กและสงครามใหญ่ เวลาจัดทัพไม่ควรวางตัวแม่ทัพมือหนึ่งไปรบในสงครามย่อยๆ แต่ควรทำให้ทหารทุกหน่วยพร้อมรบได้เหมือนกัน
การประยุกต์ในเชิงธุรกิจก็คือ ต้องสร้างองค์กรทางธุรกิจให้เข้มแข็งทุกระดับ ไม่ใช่มีเฉพาะตัวซีอีโอหรือผู้บริหารระดับสูงนับหัวได้การส่งผ่านข้อมูล การฝึกอบรม การทำให้คนในองค์กรรอบรู้เรื่องวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และเป้าหมายขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ซีอีโอจะต้องทำให้คนระดับล่างลงไปทำงานแทนให้ได้ ไม่ใช่ต้องทำเองหมดทุกอย่าง
สิ่งที่ซุนวูแนะนำคือหาคนที่รบแทนเราได้ไว้มากๆ และใช้เขาให้เป็นซุนวูกล่าวด้วยว่า ในการจัดทัพนั้น ระบบสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญ จะต้องมีการโบกธง มีการตีกลอง ตีฆ้อง ให้สัญญาณแก่ไพร่พล เพื่อให้ไพร่พลรู้เจตนาของแม่ทัพว่าตอนนี้จะบุกหรือจะถอย ทั้งยังต้องให้ไพร่พลรู้ด้วยว่าสถานการณ์ของกองทัพเป็นอย่างไร กำลังได้เปรียบหรือเสียเปรียบ
การจัดองค์กรธุรกิจก็เช่นเดียวกับการจัดทัพ ด้วยเหตุนี้จึงไม่น่าประหลาดใจเลยที่ซีอีโอค่าตัวแพงที่สุดของโ ลกอย่าง Jack Welch แห่ง General Electric ถึงได้เน้นว่าหน้าที่ของผู้บริหารคือจะต้องใช้เวลากับการสื่อสา รกับพนักงานให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ เพื่อถ่ายทอดวิธีคิดให้พนักงาน ให้ทุกคนได้เป็น knowledge worker ที่สามารถคิดและตัดสินใจเรื่องต่างๆ ได้ด้วยตนเอง
บทที่ 6 : หลักการใช้จุดอ่อน จุดแข็ง และการพลิกแพลงสถานการณ์ของซุนวู
"รู้จุดอ่อน ใช้จุดแข็ง" ปรมาจารย์ซุนวูกล่าวว่า ผู้จู่โจมก่อนย่อมเป็นฝ่ายได้เปรียบ หากไม่จำเป็นอย่าให้ศัตรูเป็นฝ่ายเปิดฉากจู่โจมได้ก่อน เพื่อที่จะให้เป็นฝ่ายชนะสงคราม ที่สำคัญที่สุดคือผู้นำจะต้องอ่านจุดอ่อนจุดแข็งทั้งของตนเองและของศัตรูออกได้ทะลุปรุโปร่งเท่ากัน
เมื่อใดที่ศัตรูเปิดเผยจุดอ่อนให้เห็นและกำลังฝ่ายเราเข้มแข็งกว่า ให้เปิดฉากรุกศัตรูได้ทันทีเมื่อนำมาใช้กับระบบธุรกิจ ก็คือระบบน้ำขึ้นให้รีบตัก จะเห็นได้ว่าธุรกิจที่เริ่มต้นก็ประสบความสำเร็จสูงในตลาด เช่น Starbucks หรือ Subways จะเลือกรุกขยายกิจการอย่างรวดเร็ว และจะเปิดสาขาชนกับธุรกิจของคู่แข่งแทบจะทุกที่
หรือกรณีบริษัท 3M ซึ่งเป็นชื่อย่อของ Minnesota Mining and Manufacturing พอเริ่มดังมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับ ก็ใช้กลยุทธNโหมจดลิขสิทธิNและผลิตสินค้าใหม่ๆ ออกสู่ตลาดถึง 500 ชนิดต่อปี โดยไม่ต้องสนใจว่าคู่แข่งทำอะไรอยู่ เพราะเชื่อว่าชื่อ 3M ขายได้ ผลิตอะไรออกมาลูกค้าก็ต้องตอบรับอยู่แล้วเกี่ยวกับเรื่องการสร้างจุดแข็ง ป้องกันจุดอ่อน หลักการของซุนวูเน้นว่า ถ้าไม่ต้องการมีจุดอ่อน ก็ต้องให้ศัตรูมีข้อมูลน้อยที่สุดเกี่ยวกับความเคลื่อนไหวของเรา
ในขณะเดียวกันก็ต้องพยายามค้นหาจุดอ่อนของฝ่ายตรงข้าม ด้วยการตามศึกษาและเก็บข้อมูลของฝ่ายตรงข้ามให้มากที่สุดซุนวูแนะนำเคล็ดลับว่า ขอเพียงแค่สังเกตว่าศัตรูทำอะไร หรือไม่ทำอะไร แค่นี้ก็จะสามารถพบจุดอ่อนของศัตรูได้แล้ว
บทที่ 7 : ว่าด้วยการพลิกแพลงสถานการณ์
ในบทนี้ ปรมาจารย์ซุนวูกล่าวว่า สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับผู้นำคือการพลิกแพลงสถานการณ์ที่เป็นอยู่เพื่อให้เราเป็นฝ่ายชนะให้ได้ ตัวอย่างการพลิกแพลงก็อย่างเช่นถ้าเราอ่อนแอกว่า อย่าใช้การโจมตีซึ่งๆ หน้า ให้โจมตีตัวแม่ทัพ เพื่อตัดขวัญและกำลังใจ
ไม่รบ แต่ปิดล้อมไม่ให้ฝ่ายตรงข้ามได้เสบียงอาหารใช้การรบแบบกองโจร
การโจมตีเมืองที่ศัตรูคาดไม่ถึง หรือไม่ให้ความสำคัญในเชิงธุรกิจ ก็ต้องอาศัยการพลิกแพลงกลยุทธNและสถานการณ์เช่นกัน
อย่างเช่นกรณีบริษัท Fed Ex อยู่มาวันหนึ่งก็พบว่าคู่แข่งคือ DHL เปิดฉากแย่งตลาดโดยเสนอบริการส่งของให้ลูกค้าโดยใช้เวลาแค่ข้ามคืนถึง(overnight express) ซึ่งเป็นบริการที่ Fed Ex ทำอยู่แล้ว โดย DHL สามารถส่งของให้ได้ภายใน 5 โมงเย็นของวันรุ่งขึ้นเจอเข้าแบบนี้ Fed Ex เลือกที่จะไม่ตอบโต้ด้วยการออกบริการใหม่ๆ แต่ใช้กลยุทธNพลิกแพลงด้วยการประกาศว่า ความหมายที่แท้จริงของ "ข้ามคืน" คือ ต้องส่งของให้ได้ก่อน 10.30 น. ไม่ใช่ไม่เกิน 5 โมงเย็นแบบของ DHL เรียกว่าพลิกแนวคิดของคำว่า overnight express นิดเดียว Fed Ex ก็สามารถเปลี่ยนความคิดลูกค้าได้ว่า DHL ยังไม่มีบริการแบบ "ข้ามคืน" ที่แท้จริงอย่างที่ Fed Ex มีอยู่
หรือในสงครามระหว่างบริษัทรถยนต์ จะเห็นได้ว่า บริษัทรถเยอรมันจะไม่เคยต่อสู้กับบริษัทรถอเมริกัน แบบซึ่งๆ หน้า ในยุคแรกๆ ที่บริษัทอเมริกันเน้นผลิตรถหรูขนาดใหญ่เทอะทะ บริษัทเยอรมันจะผลิตรถขนาดเล็กและขนาดกลางเช่นโฟล์กเต่าทอง พอรถอเมริกันเปลี่ยน target มาจับรถตลาดกลางและ high-end เยอรมันก็ปรับตัวไปเน้นจับตลาดบนแบบ very high-end คือให้มันแพงมากขึ้นไปกว่ารถอเมริกันอีกญี่ปุ่นก็เช่นกัน ในช่วงต้นๆ ของการพัฒนาอุตสาหกรรมรถยนต์ บริษัทรถญี่ปุ่นเองก็จะเลี่ยงผลิตรถแข่งกับอเมริกา โดยจะจับเฉพาะตลาดล่าง หรือที่เรียกว่า low-end เท่านั้น
อย่างไรก็ตาม ในการพลิกแพลงสถานการณ์ ซุนวูยังมีข้อเตือนใจว่าสิ่งที่เรามีอยู่ในมือ ไม่มีอะไรเป็นข้อดีและข้อเสียถาวร
สิ่งที่เป็นจุดอ่อน ถ้าใช้ถูกกาละเทศะ ก็จะกลายเป็นพลังได้ในทางตรงกันข้าม สิ่งที่เคยเป็นจุดแข็งของเรา
ถ้าใช้ไม่ถูก ใช้ไม่เป็น ของดีๆ ในมือก็อาจจะอาจกลับกลายเป็นข้อด้อยไปได้ทันทีเหมือนกันอย่างเช่น ในยุคทศวรรษ 1980-1990 ขนาดของธุรกิจเป็นตัวตัดสินความสำเร็จ ยิ่งธุรกิจมีขนาดใหญ่ ทุนมาก ทำทุกอย่างแบบ in-house ก็ยิ่งได้เปรียบเรื่อง economy of scale แต่พอมาถึงยุคศตวรรษที่ 21 กูรูทางธุรกิจเปลี่ยนแนวไปเน้นว่า ปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจคือความรวดเร็วในการสร้างนวัตกรรมใหม่ และความฉับพลันในการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงของระบบเศรษฐกิจในประเทศและระหว่างประเทศ ดังนั้น ในยุคนี้ ธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่มีโรงงานของตนเอง ไม่มีแผนก R&D ของตนเอง แต่อาศัยการจ้างผลิต อาจสามารถได้เปรียบบริษัทขนาดใหญ่ได้ โดยเฉพาะในเรื่องการสร้างนวัตกรรมใหม่ และการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ได้เร็วกว่า
เพราะฉะนั้น ในการทำธุรกิจต้องอย่านิ่งนอนใจ ชะล่าใจว่าชัยชนะของเราจะมั่นคงถาวรไปตลอด
บทที่ 8 : การเลือกกลยุทธ์: แม่ทัพคือตัวชี้ขาด
เจตนารมณ์ของซุนวูในการเขียนบทที่ 8 การเลือกกลยุทธ์ คือการส่งสัญญาณเตือนว่า กลยุทธ์ที่สรรหามาจะเป็นเลิศขนาดไหน ก็ไร้ความหมายถ้าหากตัวคนเดินกลยุทธ์ขาดวิจารณญาณที่ดี
ซุนวูย้ำว่า ผู้นำทัพที่จะเดินกลยุทธ์ประสบผลสำเร็จ จะต้องมีความละเอียดอ่อนในการศึกษาเข้าใจ แต่ละสถานการณ์ที่กองทัพต้องเผชิญ ที่สำคัญต้องเข้าใจว่ากลยุทธ์ที่เคยใช้แล้วเอาชนะได้ในสถานการณ ์หนึ่ง อาจใช้ไม่ได้ในสถานการณ์อื่นๆ อีกต่อไป ดังนั้น ข้อแรกคือต้องอ่านสถานการณ์ให้ออกนอกจากนี้ แม่ทัพต้องรู้หลบหลีกให้ไพร่พล ถนอมไพร่พล ต้องรู้ว่าถนนสายไหนไม่ควรให้กองทัพของเราผ่าน เพราะสามารถถูกลอบโจมตีได้ง่าย หรือเมืองบางเมืองก็เข้มแข็งเกินไป ไม่ควรสั่งการให้กองทัพเราบุกโจมตี
ยิ่งกว่านั้น แม่ทัพนายกองต้องท่องให้ขึ้นใจว่า ชัยชนะนั้นขึ้นอยู่กับสองปัจจัยหลัก คือทั้งกลยุทธ์ของเราและกลยุทธ์ของฝ่ายตรงข้ามเราอาจจะเชื่อมั่นว่า กลยุทธ์ของเราเยี่ยมยุทธ์แล้ว แต่ถ้าฝ่ายตรงข้ามมีกลยุทธ์เหนือชั้นกว่า หรือแค่รู้ความเคลื่อนไหวของเราก่อน กลยุทธ์ของเราก็ไปไม่รอด
ในเมื่อซุนวูเห็นว่าตัวแม่ทัพคือ ผู้ชี้ขาดว่ากลยุทธ์จะใช้ได้ผลหรือไม่เขาก็มีการระบุหลักเกณฑ์ในการเลือกแม่ทัพไว้ชัดเจน
ซึ่งข้อแนะนำเรื่องนี้ของซุนวู เหล่าผู้นำองค์กรสามารถนำไปใช้ในการเลือกสรรพนักงานระดับบริหาร ที่ต้องควบคุมพนักงานคนอื่นๆ และต้องตัดสินใจแทน CEO ในเรื่องต่างๆ ได้ทันทีคำแนะนำของซุนวู คือถ้าจะเลือกแม่ทัพนายกองที่เดินกลยุทธ์เก่ง ต้องเลือกบุคคลที่ไม่มีพฤติกรรมใน 5 ลักษณะ ดังนี้
"ไม่เป็นคนทำอะไรไม่ยั้งคิด ด่วนตัดสินใจ"ไม่เป็นคนขลาดกลัวเกินเหตุ จนเข้าข่ายไม่กล้าตัดสินใจ
"ไม่เป็นคนใช้แต่อารมณ์และไม่ตั้งอยู่บนเหตุผลและหลักการ"ไม่เป็นคนเย่อหยิ่ง รักศักดิ์ศรี จนเกินไป
"ไม่เป็นคนใจอ่อน
บทที่ 9: ว่าด้วยการเคลื่อนทัพ
หลักของการเคลื่อนทัพ ข้อแรกสุดคือ เมื่อเริ่มเคลื่อนทัพต้องแสวงหาชัยภูมิที่ดีที่สุดเป็นที่ตั้งก องทัพ ตามตำราพิชัยสงครามแต่โบราณของจีน คือต้องตั้งอยู่ในชัยภูมิซึ่งเป็นที่สูงเพราะข้าศึกโจมตียาก
ในเชิงธุรกิจ "ชัยภูมิ " ก็คือเรื่องของ location โดยเฉพาะสำหรับธุรกิจค้าปลีก ร้านอาหารหรือ superstore ทั้งหลาย ถ้าได้ location อยู่ในศูนย์การค้าขนาดใหญ่หรือย่านธุรกิจใจกลางเมือง โอกาสประสบความสำเร็จย่อมมีมากในกรุงเทพฯจะเห็นว่าร้านขายเครื่องอุปโภคบริโภคและเครื่องสำอาง ที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงเช่น Boots จะยอมทุ่มทุนตั้งร้านเฉพาะบนศูนย์การค้าชื่อดังขนาดใหญ่ หรือไม่ก็บนตึกสำนักงานในย่านธุรกิจใจกลางเมืองเท่านั้น
นอกจากนั้น "ชัยภูมิ" ยังหมายถึงการ position สินค้า สินค้าใดที่เริ่มเปิดตัวโดย position ตนเองเป็นสินค้า high-end ซึ่งมีราคาสูงสุด คุณภาพดีสุดมักจะประสบผลสำเร็จได้เสมอ อย่างเช่นโรงแรมแพงระยับแบบ Ritz Calrton หรือ Four Season ไปเปิดที่ใดก็ไม่เคยขาดลูกค้าหลักการเคลื่อนทัพข้อที่ 2 คือ แม่ทัพต้องรอบรู้ชัยภูมิที่จะรบ ซึ่งตามหลักพิชัยสงครามของจีน ชัยภูมิมีอยู่ถึง 9 ประเภท แม่ทัพต้องรู้ว่าชัยภูมิใด เคลื่อนทัพเข้าง่าย,ออกยาก(เป็นกับดัก) หรือรู้ว่าสนามรบใดฝ่ายศัตรูได้เปรียบเพราะไกลพันธมิตรที่อาจส่ งทัพมาช่วยได้ และแต่ละชัยภูมิจะต้องเลือกใช้กลยุทธ์แบบไหน
ในเชิงธุรกิจ "รอบรู้ชัยภูมิ" คือการ "รู้จักตลาด" ว่าผู้ซื้อต้องการอะไร ลูกค้าของเราคือใคร เป็นคนประเภทใด เป็นเรื่องเกี่ยวกับการทดลองตลาด(market testing) และ การวิจัยตลาด(market research)นอกจากนี้เมื่อรู้จักตลาดแล้วจะต้องวิเคราะห์ต่อว่า จะเจาะเข้าตลาดนี้ด้วยกลยุทธ์ใด ตลาดนี้อะไรเป็นปัจจัยชี้ขาด
อย่างเช่นในช่วงที่สายการบิน Continental ของสหรัฐเข้าสู่ตลาดตลาดใหม่ๆ ผู้บริหารได้วิเคราะห์ตลาดแล้วพบว่า สายการบินคู่แข่งทั้งหลายกำลังใช้กลยุทธ์แย่งลูกค้าด้วยการหั่น ราคาอย่างเดียว ในขณะที่ละเลยเรื่องความตรงเวลา ดังนั้น Continental จึงตัดสินใจที่จะสร้าง niche ของตนเองด้านการเป็นสายการบินที่ตรงเวลามากที่สุด ซึ่งก็ได้พิสูจน์แล้วว่าประสบผลสำเร็จในการดึงลูกค้าแต่ถ้าเป็นกรณีสายการบินในเอเชีย ความต้องการของตลาดต่างออกไปจากสหรัฐ ตลาดในเอเชียต้องการความสุภาพ,อ่อนโยนในการให้บริการ ต้องการแอร์โฮสเตสสวยๆ พร้อมอาหารอร่อยๆ สายการบินก็ต้องใช้กลยุทธ์ให้สอดคล้องกับความต้องการด้านนี้
ส่วนสายการบินที่ให้บริการกับลูกค้าที่เป็นชาวตะวันออกกลาง ยิ่งต่างออกไป ลูกค้าเหล่านี้พร้อมสู้ราคาได้ทุกระดับ ขอให้เก้าอี้นั่งมีขนาดใหญ่กว้างขวาง นั่งสบาย อาหารจะไม่อร่อย,บริการไม่ดีเป็นเรื่องรองเหล่านี้คือเรื่องของการรอบรู้ชัยภูมิรบเพื่อเอาชนะสงคราม
บทที่ 10 : ว่าด้วยเรื่องสมรภูมิ
เมื่อครั้งที่แล้วดิฉันได้เล่าถึงการที่ซุนวูให้น้ำหนักกับตัวแ ม่ทัพมากพอๆ กับตัวกลยุทธ์ แต่ก็ไม่อยากให้ท่านผู้อ่านเข้าใจผิดว่าตำราพิชัยสงครามของซุนว ูยกย่องเฉพาะบทบาทของผู้นำ เพราะพอซุนวูเขียนมาถึงบทที่ 10 เขาก็ได้พลิกมาให้น้ำหนักกับไพร่พลและไม่ลืมที่จะบอกว่า แม่ทัพก็แค่เป็นคนคิดวางแผน แต่ไพร่พลคือคนลงมือกระทำ
ซุนวูส่งสัญญาณเตือนอย่างชัดเจนว่า หากแม่ทัพไร้ความสามารถในการบริหารจัดการไพร่พลอย่างมีประสิทธิ ภาพแล้วละก็ กองทัพอาจถึงแก่ความพินาศล่มจมได้ถึง 6 รูปแบบ"ความหายนะอย่างแรกคือ การหนีทัพ เพราะแม่ทัพไม่รู้จักประมาณกำลังตน ดึงดันยกพลเข้าสู้กับกองทัพที่มีกำลังมากกว่าเป็น 10 เท่า จนไพร่พลระดับล่างมองว่าถ้าไม่หนีก็จะถูกนายพาไปตายเสียเปล่าๆ
"ประเภทที่สองคือ ไพร่พลดื้อดึง ไม่ฟังคำสั่ง เพราะได้แม่ทัพที่อ่อนแอ ไม่ควรแก่การเคารพเชื่อถือ"ต่อมาคือ สภาพกองทัพระส่ำระสาย ซึ่งเกิดในกรณีที่แม่ทัพมีความแข็งแกร่งเชี่ยวชาญ แต่ได้ลูกน้องกเฬวรากไม่มีดี ดังนั้น ไม่ว่าแม่ทัพจะวางแผนจัดทัพได้เป็นเลิศอย่างไร บ่าวไพร่ก็ไร้ความสามารถ ทำตามคำสั่งให้ดังใจแม่ทัพไม่ได้
"สภาพที่แย่ยิ่งไปกว่านั้นคือ การที่ผู้นำทหารระดับกลางตัดสินใจนำพลเข้าสู่สมรภูมิรบตามอำเภอ ใจ โดยไม่รอฟังคำสั่งจากแม่ทัพ ตัวแม่ทัพเองต้องมาตกอยู่ท่ามกลางสงครามที่ตนไม่ได้ก่อ"ความหายนะเรื่องที่ห้าเกิดขึ้นเมื่อ แม่ทัพขาดความสามารถ ออกคำสั่งไม่ชัดเจน ทำให้ไพร่พลสับสน วางตัวไม่ถูก ไม่รู้จะทำอย่างไร
"ท้ายสุดคือ ความหายนะจากการที่แนวรบด้านหน้า (front line) ขาดแคลนนักรบชั้นดี ซึ่งอาจเกิดขึ้นเพราะหากระบี่มือหนึ่งไม่ได้จริงๆ หรือไม่ก็เพราะตัวแม่ทัพเองจัดวางกำลังคนไม่ถูก"บทเรียนที่โลกธุรกิจได้เรียนรู้จากข้อคิดของซุนวูในเรื่องนี้ก็ คือ เรื่องการถ่ายทอดความคิด วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ของเจ้าของบริษัทให้กลายเป็นการกระทำนั้นต้องอาศัยคว ามรู้ความสามารถของบุคลากรทุกคนที่อยู่ในองค์กร ลำพังความเก่งกาจของเจ้าของกิจการและทุนที่อยู่ในมือไม่ได้เพีย งพอให้ธุรกิจประสบความสำเร็จไปได้
สิ่งที่คนทำธุรกิจจะต้องคิดอยู่เสมอคือ ทำอย่างไรธุรกิจของเราจึงจะสามารถดึงดูดคนเก่งๆ บุคลากรชั้นเยี่ยม หรือมืออาชีพ มาทำงานด้วยได้จะต้องฝึกอบรม ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ ถ่ายทอดงานอย่างไร พวกเขาจึงจะทำงานได้สอดคล้องกับเป้าหมายของธุรกิจ
เมื่อบุคลากรเหล่านี้เริ่มปีกกล้าขาแข็ง และเริ่มประสบประสบการณ์ได้แล้ว ทำอย่างไรเขาเหล่านี้จะอยู่กับเราไปนานๆ ไม่หนีออกไปอยู่กับบริษัทอื่นในเรื่องการบริหารจัดการบุคลากร ดิฉันมองว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ GE ภายใต้การนำของ CEO ค่าตัวแพงที่สุดของโลก Jack Welch เป็นกรณีน่าศึกษา เพราะ GE ในช่วงก่อนถูก Jack Welch ดาวน์ไซส์มีพนักงานเกือบ 2 แสนคน ซึ่งมากเกือบเท่ากองทัพของบางประเทศ และที่สำคัญคือเป็นบริษัทที่ติดอันดับทำกำไรสูงที่สุดในโลกมาติ ดต่อกันนับหลายทศวรรษแล้วด้วย ในปัจจุบันแทบจะไม่มีหลักสูตร MBA ที่ไหนที่จะไม่กล่าวถึงหลักการบริหารบุคคลของ Jack Welch
Jack Welch ใช้หลักการบังคับให้พนักงานระดับบังคับบัญชาคัดคนงานออก 1 ใน 3 ทุกๆ ปี เพื่อสร้างแรงกดดันให้ทุกคนเร่งปรับปรุงตนเองให้เป็นพนักงานชั้ นแนวหน้าอยู่ตลอด เรื่องนี้อาจจะดูว่าโหดร้าย ไร้น้ำใจ แต่ Welch ถือว่ากลยุทธ์ที่จะช่วยให้ GE สามารถรักษาสถานะบริษัทชั้นนำของโลกเอาไว้ได้ตลอด คือการว่าจ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติเป็นเลิศเท่านั้นนอกจากนี้ ในการบริหารบริษัทที่ใหญ่โตราวกับกองทัพ สิ่งที่ Welch กังวลมากที่สุดคือ การที่ตัวเขาซึ่งเปรียบเสมือนแม่ทัพต้องสั่งการโดยขาดข้อมูลที่ แม่นยำจากระดับล่าง หรือไม่เข้าใจว่าระดับล่างคิดอะไร ต้องการอะไร เขาจึงเน้นการสร้างองค์กรที่มีการไหลเวียนของข้อมูลทั้งจากบนลง ล่าง (Top-down) และจากล่างขึ้นบน (Bottom-down) อย่างเท่าเทียมกัน
วิธีการคือ ให้พนักงานทุกคนเข้าร่วมในการระดมสมองซึ่งจัดขึ้นเป็นประจำ และจัดระบบให้พนักงานในทุกส่วนของงานได้ให้ความเห็น ข้อกังวล และข้อเสนอแนะ เพื่อป้องกันความผิดพลาดอันเกิดจากการที่ผู้บริหารระดับกลางปกป ิดข้อมูล หรือมีวิจารณญาณที่ไม่ดีพอ นอกจากนี้ Welch ยังใช้เวทีระดมสมองโอกาสในการสอดส่องหาพนักงานดาวเด่นที่มีแววน ่าจะขึ้นเป็นผู้บริหารต่อไปในอนาคตอีกด้วย ซึ่งก็ยิ่งทำให้ทุกคนต้องบังคับตัวเองให้พูดและเสนอความเห็นที่ร้ายสุดคือ Welch สร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ให้พนักงานทุกคนยึดวิสัยทัศน์ขององค์กร เป็นคัมภีร์ในการทำงาน และปรับกระบวนการให้รางวัลและลงโทษพนักงานโดยดูว่าพนักงานคนนั้ นๆ ทำงานสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และความเชื่อขององค์กรหรือไม่ ต่อให้มีพนักงานที่ทำเงินให้บริษัทมหาศาล แต่ทำผิดคัมภีร์ขององค์กร อย่างเช่น ไม่ชอบให้ความร่วมมือกับแผนกอื่น Welch จะยืนยันคำเดียวว่า คนประเภทนี้ GE ต้องเอาออก เก็บไว้ในองค์กรไม่ได้เด็ดขาด ด้วยวิธีนี้ผู้บริหารของ GE จึงสามารถทำให้พนักงานเป็นแสนของตนทำงานสอดคล้องกับเป้าหมายของ องค์กรได้ในที่สุด
เพิ๋มเติม
ซุนวู
คอลัมน์ คุยกับประภาส โดย ประภาส ชลศรานนท์
พี่ประภาส
สถานการณ์ภาคใต้น่ากลัวมาก ลอบฆ่าลอบวางระเบิดกันทุกวัน ผมคิดว่าน่าจะมีคนหนุนหลัง ไม่งั้นคงไม่กล้าทำขนาดนี้ ถึงเวลาต้องงัดตำราพิชัยสงครามออกมาแล้วมั้ง นี่เราจะต้องรบกันจริงๆ แล้วใช่มั้ย
ไทยนี้รักสงบ
"รู้เขารู้เรา ร้อยรบมิรู้พ่าย"
ประโยคข้างต้นเพียงประโยคเดียวนี้เอง ได้ทำให้ชื่อของนักการทหารคนหนึ่งที่มีชีวิตราวสองพันกว่าปีก่อ นเป็นที่รู้จักกันไปทั่วโลก
ชื่อของเขาคือ ซุนวู
ซุนวูเขียนตำราเพื่อการสัประยุทธ์ขึ้นมา 13 ข้อ และถึงทุกวันนี้ทั้ง 13 ข้อแห่งปรัชญาในการรบเล่มนี้ ก็ได้กลายเป็นคัมภีร์สำคัญของนักการทหารแทบทุกชนชาติ แม้แต่นักธุรกิจที่มองเห็นการตลาดเป็นสมรภูมิ ก็มักใช้ข้อคิดของซุนวูมาเป็นแนวทางในการดำเนินธุรกิจ
จดหมายของคุณ "ไทยนี้รักสงบ" ที่เขียนมามาวันนี้ ต้องขออนุญาตไม่ขอตอบตรงๆ ครับ
คงต้องยอมรับกันก่อนว่า สำหรับคนเมืองหลวงและคนภาคอื่นๆ ข่าวสารที่เราได้รับหลายๆ ทางมีประเด็นและข้อมูลค่อยข้างเลื่อนลอยและหลากมุม จะคิดอ่านวิพากษ์ไปทางใดก็ต้องระวังเรื่องความร้าวฉานที่จะเพิ่ มขึ้น บางทีคนที่เราคิดว่าเป็นข้าศึก ก็อาจจะเป็นแค่ผู้หลงผิดเท่านั้น หรือไม่ก็อาจจะมีคนที่คับแค้นใจจริงๆ อยู่บ้าง ส่วนเรื่องมือที่สามที่หวังในผลประโยชน์อื่นผสมโรงหนุนหลังอยู่ ก็มีความเป็นไปได้เช่นกัน เรื่องนี้ละเอียดอ่อนมากครับ
วันนี้ผมจึงขออนุญาตเล่าเรื่องตำราพิชัยสงครามของซุนวูให้ฟัง เผื่อไว้เป็นแง่คิดเทียบเคียงกับสถานการณ์ที่กำลังเกิดขึ้น หรือใครจะเอาไปใช้ที่ไหนอย่างไรก็ตามสะดวกครับ(แนะนำหนังสือ ตำราพิชัยสงครามของซุนวู โดยแกรี่ แกเกลียดิ ของบริษัท เออาร์ บิซิเนสเพรส(จำกัด)
คำว่า พิชัยสงคราม นี่แปลได้สละสลวยมากครับ ไม่รู้ใครเป็นผู้แปลท่านแรก ของฝรั่งเขาใช้ชื่อ THE ART OF WAR ไพเราะเหมือนกันแม้จะคนละความหมาย แต่ของต้นฉบับนี่ไม่ตรงกับทั้งของไทยและฝรั่ง ภาษาจีนออกเสียงว่า ปิงฟ่า ปิงแปลว่าทหาร ฟ่าแปลว่ากฎ แปลแบบทื่อๆ ก็ต้องบอกว่า ซุนวูแต่งหนังสือชื่อ "กฎทหาร"
หรือจะลองตั้งใหม่ก็คงได้ชื่อประมาณ ทักษะทหารหาญ, ระเบียบนักรบ, สมรภูมิวิทยา ฯลฯ ฟังดูทหารๆ นะครับ
แต่เอาเข้าจริงๆ ตำราเล่มนี้หากอ่านกันอย่างลึกซึ้งก็จะพบว่า มันไม่ใช่ตำราของนักรบเพียงอย่างเดียว
หนังสือเล่มนี้กล่าวเกี่ยวกับ "ยุทธศาสตร์" มากกว่า "สงคราม"
ยุทธศาสตร์กับสงคราม นี่คนละเรื่องกันนะครับ การใช้ยุทธศาสตร์ที่ดีอาจไม่จำเป็นต้องทำสงครามเสียเลือดเนื้อก ็ได้รับชัยชนะได้ อาจเป็นด้วยเหตุนี้เองตำรายุทธศาสตร์ของซุนวู จึงถูกยอมรับจากผู้คนที่ไม่ได้มีอาชีพเป็นทหาร และนำไปปรับปรุงใช้อย่างกว้างขวาง ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันทางธุรกิจ การทำงานในองค์กร หรือแม้แต่ชีวิตประจำวัน
วิชาพิชัยสงครามของซุนวูนั้น ส่วนใหญ่เขียนออกมาในรูปของสมการง่ายๆ
ที่ผมเรียกว่าสมการก็เพราะทุกปรัชญาถูกกล่าวออกมาว่า ถ้าเหตุเป็นอย่างนี้ผลมันจะเป็นอย่างนี้ สมการง่ายๆ สองข้างเท่ากันอย่างที่เราเรียนในมัธยมต้นแค่นั้น ไม่มีการอธิบายเยิ่นเย้อ หรือพรรณนาโวหารจนมีแต่น้ำท่วมทุ่ง หนังสือเล่มนี้เป็นตำราสงครามที่ผิดไปจากที่ใครๆ จินตนาการว่าต้องยืดยาวหรือเข้าใจยาก ลองฟังสมการตัวอย่างของซุนวูดูก็ได้ครับ
"อาหารข้าศึกหนึ่งถ้วยมีค่าเท่ากับของเรายี่สิบถ้วย ข้าวข้าศึกหนึ่งถังมีค่าเท่ากับของเรายี่สิบถัง"
อันนี้ก็ไม่เลวครับ อ่านแล้วจิตว่างดี
"บุกต้องมิหวังคำยกย่อง ถอยต้องมิกลัวอับอาย"
แม้แต่การวางกำลังรบ ซุนวูก็ยังกล่าวเป็นสมการง่ายๆ แต่ลึกล้ำเหลือเกิน
"หากมีกำลังมากกว่าสิบเท่า จงปิดล้อมข้าศึก
หากมีกำลังมากกว่าห้าเท่า จงโจมตีข้าศึก
หากมีกำลังมากกว่าสองเท่า จงแบ่งแยกข้าศึก
หากมีกำลังเท่ากัน จงมองหาสมรภูมิอันได้เปรียบ
หากมีกำลังน้อยกว่า จงตั้งรับ"
แม้ตำราพิชัยสงครามจะถูกแปลออกมามากมาย และทั้ง 13 บทก็ชัดเจนคมคายในแง่คิด แต่อัตประวัติของซุนวูเองสิครับกลับไม่ชัดเจนเหมือนตำราที่เขาเ ขียน
ข้อมูลที่มีหลงเหลืออยู่เกี่ยวกับซุนวู คือ พงศาวดารของซือ หม่า เฉียน นักบันทึกเรื่องราวเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ ที่เขียนขึ้นในช่วงพุทธศตวรรษที่สี่ ซือ หม่า เฉียน ได้บรรยายถึงซุนวูว่า เป็นแม่ทัพที่อาศัยอยู่ในรัฐกว๋อในช่วงประมาณพุทธศตวรรษแรก ซึ่งอยู่ในยุคเดียวกับขงจื้อนักปรัชญาจีนผู้ยิ่งใหญ่
หลายคนยกให้ซุนวูเป็นนักการทหารที่ยิ่งใหญ่ แต่หลังจากที่อ่านตำราเล่มนี้จบ ผมกลับคิดว่าเขาเป็นนักปรัชญามากกว่านักการทหาร ซึ่งถ้าจะเรียกเขาว่าเป็นนักการทหารก็คงเป็นนักการทหารประเภทเด ียวกับขงเบ้งในวรรณกรรมสามก๊ก นั่นคือมีความเป็นปราชญ์สูงมาก ประโยคแรกในตำราสงครามเล่มสำคัญของโลกกล่าวไว้ดังนี้
"สงคราม เป็นเรื่องสำคัญที่สุดของชาติ เป็นเรื่องถึงเป็นถึงตาย เป็นเรื่องของการอยู่รอดหรือล่มสลาย"
ผมอ่านประโยคนี้ด้วยความรู้สึกว่า แม้ซุนวูกำลังเขียนตำราสงครามอยู่ก็จริง แต่ประโยคแรกของหลักการรบพุ่ง ซุนวูกลับแสดงมุมมองให้เห็นว่าเขามิได้เป็นคนกระหายสงครามแต่อย ่างใดเลย
ผมว่าผมมองเห็นความอ่อนโยนซ่อนอยู่ในประโยค "อยู่รอดหรือล่มสลาย" นะครับ
ที่ผมบอกว่าเขามีความเป็นปราชญ์สูงนั้น ก็เพราะงานเขียนของเขาบอกให้เราได้รู้ว่าเขาเป็นคนเข้าอกเข้าใจ ผู้คนอย่างมาก
"หากข้าศึกกู่ร้องกัน แสดงว่าข้าศึกเกิดความกลัว"
"หากคนที่ตักน้ำแล้วดื่มเอง แสดงว่าเขากระหายน้ำจัด"
"หากกองทัพต้องใช้สินบนจูงใจไพร่พลมากเกินงาม แสดงว่ากองทัพกำลังคับขัน"
แม้แต่เวลาพูดถึงแม่ทัพ เขาก็พูดได้อย่างโดนใจ
"จุดอ่อนห้าประการของแม่ทัพคือ สู้ตายอาจถูกฆ่า กลัวตายอาจถูกจับ ฉุนเฉียวอาจถูกยั่ว เย่อหยิ่งอาจถูกหยาม ขี้สงสารอาจถูกก่อกวน"
ผมได้ยินมานานแล้วว่า คนที่ศึกษาตำราพิชัยสงครามของซุนวูนั้นมีอยู่มากมาย ทั้งนักการทหารและคนสาขาอาชีพอื่น แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญในตลาดหุ้นก็มักเอาปรัชญา "การถอยมิใช่การพ่าย" ของซุนวูมาอ้างถึงกันบ่อยๆ แต่ถ้านับการนำเอาตำราพิชัยสงครามของซุนวูมาประยุกต์ใช้แล้วประ สบความสำเร็จอย่างลือลั่นที่สุด น่าจะเป็นผลงานของเหมา เจ๋อ ตุง ประธานพรรคคอมมิวนิสต์จีนที่สามารถนำทัพเปลี่ยนแปลงการปกครองปร ะเทศที่ใหญ่ขนาดนั้นได้สำเร็จ
มีบทหนึ่งในตำรากล่าวไว้ว่า "เมื่อรบพึงชนะรวดเร็ว ยืดเยื้อกำลังย่อมเปลี้ย ขวัญทหารย่อมเสีย"
แล้วเหมา เจ๋อ ตุง ใช้ปรัชญาข้อนี้รบกับรัฐบาลของเจียง ไค เช็ค อย่างไร เขารีบรบแบบพิชิตศึกเบ็ดเสร็จตามตำราอย่างนั้นหรือ เปล่าเลย
มันน่าสนใจตรงนี้ครับ แนวความคิดข้อนี้ของซุนวูเมื่อตกถึงมือของเหมา เจ๋อ ตุง เขากลับนำไปใช้อย่างชนิดกลับหัวกลับหาง นั่นคือเขาเอาความยืดเยื้อในการรบที่ซุนวูพูดถึง โยนกลับมาให้กองทัพของเจียงไค เช็ค เสียเอง
แปลว่าอะไร
แปลว่าประโยคที่ซุนวูกล่าวเตือนนั้น ตัวเองก็ไม่ต้องระวัง แต่กลับทำให้กองทัพรัฐบาลเป็นผู้ประสบ นั่นคือต้องรบยืดเยื้อ เปลี้ย และขวัญก็จะเสียไปเองจริงๆ
นอกจากพูดถึงการวางทัพ การบริหารบุคคล การเลือกสมรภูมิ และการอ่านใจข้าศึก ซึ่งล้วนเป็นการศึกษาเรื่องการสัประยุทธ์อย่างแท้จริงแล้ว สิ่งหนึ่งที่ซุนวูได้เปิดทางเลือกไว้สำหรับการรบก็คือ "การไม่รบ"
หลายบทในตำราเล่มนี้จึงพูดถึง การข่าว และการทูต
"รบร้อยชนะร้อย ยังหาใช่ความยอดเยี่ยมไม่ มิต้องรบแต่ชนะได้ จึงเป็นความยอดเยี่ยม"
ย่อหน้าข้างบนนี้คมที่สุดแล้วในตำราสงครามเล่มนี้
